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最近，有兩家企業來找我咨詢：
一家是正在謀求轉型的流通企業。經過前期充分的籌劃和準備，該企業決定向基于O2O的“制造、銷售一體化”戰略轉型。開局順利，一切都在按照規劃順利推進，但總經理卻在如何做績效考核上愁眉不展。以前長期使用的基于KPI的考核方式已經無法滿足新形式的需要，這是由于精確的目標值無法確定；關鍵措施是否執行到位勝過得到KPI；轉型需要團隊攻難克艱，協同支持。一味的使用KPI，反而導致扯皮、推諉。這該怎么辦？
另一家是處于創業期的互聯網教育企業。該企業有一百多人，已經獲得B輪融資。基本沒有績效管理，各部門負責人主要按照老板的指令來開展工作，“人治”下的朝令夕改，讓各部門負責人不勝其煩，加上老板批評多，肯定少，隊伍士氣不高，主要幾個核心骨干都有離職的打算。這又該怎么辦？
這兩家企業所面臨的問題，代表了處于創業期和轉型期企業共同面臨的問題：績效管理要不要做？如果做，又該怎樣做呢？
首先來說，當一個企業的人員規模超過了企業負責人的管理邊界后，建立統一的績效管理制度、流程、工具和方法，就成了當務之急，否則企業會因為失去經營管理的規則，而被老板的“任性”所左右。這樣造成的組織內耗、上下級矛盾甚至不滿會陡增，而組織協同則會被削弱。這個管理邊界有多大？視行業而定，對于互聯網創業企業來說大概在30-50人以上。
其次，對于處在創業期、轉型期的企業來說，經營、管理的特點是新領域、新目標、新任務、新角色。企業沒有沉淀，所以目標值難以定的精準，考核數據難以搜集，做事沒有固定套路，沒有經驗，在黑暗中摸索前進。顯然，對于創業期和轉型期企業來說，再繼續采用傳統的以“準確預測、數據基礎、指標必達、結果第一、由上到下”的KPI考核，已經不適用了。這時企業的成功關鍵是群策群力，團隊協同；不畏困難，堅決執行；鼓勵試錯，快速調整。
因此，我為兩家企業采用了OKR的績效管理模式，OKR模式的典型特點如下：
包容創新。OKR的結果不直接和個人獎罰掛鉤，對于每個季度（月）完成不好的KR，也并不認為一定是執行者沒有把事做正確，而是看KR本身是否正確，這種機制無疑包容嘗試和試錯。
鼓勵挑戰。OKR并不認為KR完成越高越好。如果輕易完成KR,說明你目標定的太低，缺乏上進心。這一機制，促使員工定高目標，并全力以赴實現。
透明協同。組織每一成員的OKR都是透明、可查的。信息對稱，就減少了溝通成本，推動了團隊協同。同時最終執行結果的公開，也會給所有人帶來壓力和奮發的動力。
關注過程。OKR緊密關注過程，甚至要求員工將KR細化到月甚至周，上級則緊密跟進。
由下而上。OKR鼓勵和相信每個員工的自主性，從而由下而上地組織、匯總目標。
當然OKR對員工的素質和企業文化也都有較高的要求，對于尚未準備充分的創業期和轉型期企業來說，應注意慎用或有策略、有步驟、循序漸進地實施。
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