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黃鐵鷹/文
缺少真正頂用的管理者，幾乎是所有老板最頭疼的事。不信，問問老板們：他們對自己的管理層滿意嗎？我相信他們大都會說：“別看工資表上的人挺多，但真正頂用的沒幾個。”
真正用心管過企業的人都知道，盡管各種各樣管理戰略、方法、理論和工具都宣稱能為企業提供制勝的法寶，但任何企業生存和發展的根本問題都是人的問題。缺少能干的管理者是所有企業的常態。壞的企業需要好的管理者，才能起死回生；好的企業需要更好的管理者，才能走得更高更遠。戰略是人制定的，也是人執行的；制度、流程和文化也同樣如此，即是人制定的，也是人優化和破壞的。員工是沖著企業來的，但員工能留下來，能發展成好的員工卻是因為好的管理者；頂用的管理者一定會培養出一群能干的員工；相反，不頂用的管理者手下一定是庸才多。
天下老板的共同難題,怎樣選擇的管理者?
擺在天下老板面前的共同難題是，怎么尋找頂用的管理者？這是一個外行人看起來容易，內行人知道難的問題。外行人往往會說：無非是兩個，一是從外部招聘，二是內部培養。再往下說，也不過是通過獵頭公司，尋找有相關行業和管理背景，甚至從直接對手挖成熟的管理者，然后再由公司明訪暗調考試相面，甚至還可以聘請專業的招聘心理專家進行心理評估，最后從幾個候選人中擇優選用。
挑選管理者是藝術
問題就出在這個“擇優選用”上，不論用多少相面先生和多么科學的評估方法，人都不會是一樣的。即使是同一個城市、同一天出生、同一個班畢業，在同樣企業工作過的兩個人，對比起來也是蘋果比鴨梨。這個人決斷力差些，但人品好；那個人決斷力強些，但脾氣壞……因此老板們最后只能根據自己的經驗、喜好和本企業的需要與文化，在幾個素質不同的候選人之間進行選擇——“拍腦袋”。
這種拍腦袋結果怎么樣？據說美國管理界有統計了，空降CEO的失敗率是70%，內部提拔的CEO失敗率雖然低一些，但也是足以讓老板們心驚膽戰的40%。
難怪韋爾奇在他的回憶錄中說：“我一生中最難的決策（注：不是最難的之一）就是為通用電氣選擇我的接班人。”通用電氣用了整整三年，在三個候選人中最后決定用了伊梅爾特。要知道這三個候選人都是通用電器內部的。內部候選人尚且如此之難，更何況外面的散兵游勇！？難怪外部招聘CEO的失敗率比內部提拔的高。
有人地一定會問：按說韋爾奇對他們都可為了如指掌，為什么在選擇的時候還如此之難？這就是企業管理的最難和最關鍵的地方——對人的判斷。對人的判斷是藝術，不是科學！因為人是活著的東西。這是那些認為企業管理是科學的人永遠不明白的問題。通用是世界頂級的企業，它在選人時不會不窮盡世界上最先進的對人判斷的各種評估方法。顯然這些方法不能解決韋爾奇的問題。
盡管大多數企業比通用電氣小，但在選擇管理者的問題上一點都不必通用電氣簡單，因為再小的企業管理者也是人，人這種靈長類動物誰都不比誰簡單！因此不能幫助韋爾選擇管理者的那些科學評估方法，也不能解決你選人的問題。
好的管理者為什么這樣難找？
原因在于管理企業是個實踐的藝術。什么叫實踐的藝術？就像彈鋼琴，讀再多琴譜，上再多鋼琴課，看再多的演奏，不親自動手彈就永遠不會。這就是很多專業和行業都很對口的人，當被委以管理職位時很快被淘汰下來的原因。反而是那些沒有什么相關學歷，一步步從基層干上來的人頂用。因為管理者不像醫生、電工、飛行員…..必須通過固定職業訓練通道才能上崗，管理是個真正條條大路通羅馬的職業。盡管每家商學院都說自己是培養管理者的搖籃，但現實世界的大多數管理者卻沒有進過商學院，特別是世界500強那些顯赫的CEO們大多數不是MBA.于是，老板們犯愁了。管理職位就這么幾個，不可能讓所有人都上來練，企業這架敏感的鋼琴經不住很多人輪流敲呀。
那么把別的企業練好的人挖來是不是就行？也不行。因為管理者的通用性差。不像合格的醫生、電工、飛行員、泥瓦匠可以在全世界任職，成功的管理者則無跡可循。比如讓任正飛去接管百度，很有可能以失敗告終；讓王石去管理SOHO,也不見得玩得轉。因為人不是機器，人最值錢的是大腦。管理者的目標是要靠發揮手下的大腦才能達到，如果管理者不了解一個個具體手下的喜怒哀樂，不知道每個具體團隊的文化，怎么可能有效地激勵他們？
人盡管有共性，但恰恰是人的個性才形成了不同的人，企業也是如此。管理是個絕對“因人施管”的活，有效激勵具有集體主義文化的日本人的管理方式，在美國人那里就不靈。同樣用管農民工的方式管城里人也不行。于是，老板們經常會發現，一個在別的公司或部門非常成功的管理者，在本公司和另一個部門竟然敗得一敗涂地；相反，一個在本公司被邊緣化的干部，在另一個公司則成了頂梁之材？！一個被所有人都看好，年齡經歷學歷專業人品都優勝的候選人，可是一上崗怎么愣是不頂用；一個很不起眼，甚至有明顯毛病的非候選人選居然能做出讓所有人吃驚的業績。
更讓老板們擔心的是：不僅不同管理者之間不能通用，就是管理者本人，昨天的成功都不能保證今天還會成功。怎么自己一手培養起來的，曾經兢兢業業能征善戰的管理者，今天就變得馬馬虎虎縮手縮腳，整個成了另一個人？原來管理者也是人，是人就會變，愛情談不順都會影響管理者的表現。這就是為什么有些員工曾經是極品，干著干著竟變成處理品；當然也有處理品變成極品的員工，讓老板無意之中撿了個大便宜。
于是，老板們在選擇管理者時永遠戰戰兢兢，生怕走了一個狼，來了一個猴。要知道管理者是一個組織的心臟，任何組織都經不起頻繁的心臟手術。在我任香港華潤創業執行董事的十幾年間，我親自為14個企業挑選過總經理。其中有幾次選錯過，不僅使公司的業務和團隊大傷元氣，也讓我自己處于走投無路夜不能寐的崩潰狀態。
頂用的管理者不是選出來的，而是用出來的。
后來，隨著我選擇和使用管理者的經歷越來越多，我逐漸明白了“伯樂選馬”純粹是個現代人演繹的神話，天下就沒有能把人這種靈長類動物看準的伯樂。選人的對錯往往同用人的對錯分不開，而且后者更重要。因此與其說選對了人，還不如說是日后用對了人。人是最能適應環境的動物，在一個好的老板手下，一般的管理者也會越干越能干；在一個差的老板手下，優秀的管理者也會越來越平庸。這如同燒磚。本來是好坯子，可是火候不當，就會燒成次品。頂用的管理層同樣如此，主要不是選出來的，而是用出來的。
后來我到北大教書，在同很多當老板的學生交流時發現：大多數老板在選人的問題上都走過同我當初一樣的彎路。一旦曾經被寄以很大希望的管理層，當表現大跌眼鏡時，老板往往認為選錯了人,而不是用錯了。所以經常會聽到類似的經驗型總結：“以后不能再用這種滿嘴流程、文化的假洋鬼子了。”或者“以后一定要選大學本科學歷的人。”接著，老板們又投入更多的精力和擔著更大的心，開始了一次又一次的選人…..
為什么大多數老板們沒有意識到：手下不頂用，主要不是沒有選對人，而是沒有把人用好？難道老板們在集體推卸責任？其實老板們這樣做不是有意識的，而是人類有天生為自己找借口的心理在作怪。心理學家告訴我們：當人自己做錯事了，都會傾向尋找自身以外的原因；當別人做錯事了，都會傾向尋找別人自身的原因。于是，老板們不會輕易地意識到:“是我沒有把這個人用好。本應該由他行使的權利，可我不放心，還要派小舅子去看著他。將心比心，就是我自己被人像防賊一樣防著，怎么可能放心大膽地干呀？”
為什么說：用人比選人更重要？因為企業是追求效率的，也就是說企業做任何事都要追求性價比最大——花盡可能少的成本和時間，做盡可能多的事，從而賺盡可能多的錢。因此，在有限成本、時間和空間內，任何企業尋找管理者時，都不可能窮盡所有可能的人選，從而找到最優人選，只能是那個人很好，但太貴；這個人便宜，但經驗少。或者還有沒有更合適的？10個候選人是不是太少了，能不能再找10個，20個？30個中也沒有最合適的，算了，只能矬子里拔大個兒。因此從理論上說，一、任何企業選的管理者都不可能是完美的匹配；二、任何企業選到平均素質管理者的概率都最大。
于是，老板們最重要的工作開始了---看誰能把手下這些錯配的管理層，用盡量短的時間、盡量少的成本，盡可能使他們從錯配向絕配逼近——使這些平均素質的管理者超水平發揮——變成頂用的管理者。
其實，再也沒有比如何用人更能體現出老板與老板的差別！
這個問題直接反射出老板們人與人之間的差別。你的基因、你得出身、你的家庭、你的成長過程、你的生活環境、你的價值觀、你的修養、你的管理經歷、甚至你的朋友圈子…..都會在這個問題上充分地表現出來。正是由于用人的差別，才形成了公司的差別。好公司的管理者在超水平發揮著，一般公司的管理者在發揮著平均水平，壞公司的管理者則整天在算計如何少干多掙。
一個性情多疑的老板不可能培養出為他（她）承擔責任的管理者。為什么？因為沒有信任，人與人是不能形成肝膽相照的關系；沒有這種關系，人家憑什么為你赴湯蹈火？更關鍵的是：人是一種習慣的產物，一個很少承擔責任的管理者，是不可能有承擔責任的習慣。
另外，一個事必躬親的老板，也不可能培養出善于做決策的管理者。為什么？就像獨生子女一樣，從小到大在家長過渡的呵護下成長，所有決定都是別人帶做的，長大了甚至連離婚都要家長給出面！
一個粗心大意的老板當然不可能有一支追求精細的管理層。為什么？因為老板就是公司的家長，就是文化的締造者，員工們就像孩子，家長對他們的影響是春雨潤物細無聲。
讀到此，有人一定會問，老板們都是人，人與人的性格本來就千差萬別。那究竟有沒有能讓大多數老板把一般的管理者變成頂用管理者的通用辦法？
有，但很遺憾，大多數老板學不了。因為正確的做法首先需要大多數老板改變自己的性格和價值觀，也就是說老板要改變自己。人類學和社會學都已證明：人改變自己很難。這就是優秀的人總是少數的原因，優秀的老板也一定是少數。
不信請看看，你能這樣做嗎？。
不要培養預備干部
首先：把你公司的后備干部隊伍、你心中的接班人和你口上不承認，但其實心中存在的親信們徹底取消，并且從心里相信：你看人的眼睛是不準的，頂用的管理者必須是打拼出來的！就像現在美國民主黨總統候選人希拉里和奧巴馬之爭，不到最后一張選票，誰都不知道能不能成為候選人。
為什么？因為對管理者最好的培訓莫過于實戰！在一城一地的競選爭奪戰中，希拉里和歐巴馬都會鍛煉的比他們原來更堅忍更包容更全面、從而更能勝任總統的職位。相反，皇帝的后代則一代不如一代。
因此，任何企業事先指定接班人的做法，至少有兩個直接缺點，一是：指定的接班人心理一定會發生變化——既然成為接班人了，就得有接班人的“樣子”。可是心理學告訴我們：必勝心理過強的運動員失誤率較高。企業管理是一個需要不斷追求卓越的創新過程，可是創新的結果有可能不是成功，而是失敗！所以患得患失的接班人一定會比平常心的管理者更多犯——要不過于冒險，要不過于保守的錯誤。
二是、一旦事先確定預備隊（特別是有很多人為條條框框的預備隊——學歷，年齡和資歷等等）對那些沒有進入預備隊的多數管理者就是一個打擊：“我們再怎么努力也沒戲了。”可是人哪有不想往上走的，如果向上的正路堵死了，就只有另辟奇徑——拆臺、跳槽、占便宜、玩世不恭……。這種對大多數管理者士氣的殺傷，是一個優秀企業承擔不起的巨大內傷，因為企業的成功恰恰需要大多數管理者的共同努力和精誠合作。
因此，讓大多數管理者感到公平的正確做法是：每個人都有機會登上企業最高管理者的位置，一切以經營管理結果說話，不到最后一分鐘誰都不應該知道，他（她）就是理所當然的接班人。這才是企業最可靠的不拘一格選人才的穩妥做法，因為商場和人生一樣，都是一場馬拉松，途中什么都可能發生。這就是海爾所說的：“賽馬不相馬。”因為一個公司把注意力放在相馬上，馬群的注意力就分散了。
選定的管理者就是最好的管理者
其次：管理者一旦選定，你就必須從心里相信他(她)是最好的管理者。什么叫最好的管理者：第一，他（她）不會占你一分錢的便宜。因此，讓他承擔做事的責任，就必須給他相等的財權，不論多大銀碼，除了合理的流程和制度的監督外，絕不應該用人監督人。否則，就是在懷疑他的誠信，一個被假設為賊的管理者是不可能全心全意為你服務的；一個不能全身心投入的管理者，怎么可能超水平發揮？
第二，他的能力最適合目前這個職位。要讓他相信：他是最好的。讓一個管理者相信他是最好的莫過于給他權利。天降大任”必須授大權；沒有大權，大任是空的；沒有大任，人怎么可能有擔當？可惜，授權這個事同相信別人不偷自己錢的事一樣，是大多數老板最難做的事。“把權力交給他，生意做壞了，怎么辦？”于是，大多數老板的手下缺少頂用的管理者也就成為必然。
真正想獲得頂用管理者的老板，其實每年都應該在預算中專門計提一項管理者決策失敗費，這是培養管理者必須花的培訓費。人是不能從別人的經歷中吸取教訓的，就像每個人都被家長警告過火會燒手，但誰沒有被火燒過？只有被火燒過了，我們才知道火；只有犯過錯誤的管理者，才能成為頂用的管理者。讓人成熟的不是歲月，而是經歷，管理者同理。
其實，信任和授權是老板們對管理者最難做的事。因為人不是己，很難做到完全相信和欣賞。但是管理者的成長就這怪，你不相信他們，他們就真不讓你相信；你認為他們不能干，他們就真不能干。信任和授權是管理者成長的水分和土壤。這就是心理學的期望理論所揭示的道理——人與人的互動關系往往導致期望成真——老板對管理者的過渡防范往往會導致管理者真的背叛。
斷后路——不成功則成仁！
最后，一旦任命了管理者，就要斷他們的后路，讓他（她）知道這不是鍛煉，干不好只有被免職或開除。騎驢看唱與破釜沉舟的人，心態是不同的，正是不同的心態才導致不同的命運。不僅要斷管理者的后路，老板更要自斷后路，不要為一個職位準備一個超級候補，這是一個表面看似合理和穩妥的人事應急方案。然而這種安排在給老扳帶來心理安慰的同時，必然會為企業內斗埋下伏筆。想想看，是人，誰總安于為大局著想長期坐冷板凳？因此摩擦是必然，于是，在位管理者的發揮不可能不受到影響。再于是，是人選錯了，還是沒有把人用好的問題就又交織到一起了。不僅如此，一旦有超級候補人選，老板對在位的管理者就會變得挑剔起來——你干不好，我隨時都可以換你！于是，老板的眼睛就會越來越多地看到他們的缺點；再于是，這些管理者真的就會縮手縮腳了；接著，老板開始嘀咕了，這個人是不是也選錯了？
其實很多人不知道，韋爾奇在最后決定伊梅爾特做接班人的同時，又做了一個讓人匪夷所思的決定。他把另外兩個為通用工作了很多年的候選人炒了！他說：這兩個人到世界任何500強大公司，都是優秀的CEO人選，但我不能把他們留在通用電器，我會親自為他們介紹工作。”
人們問他為什么？他說：“為伊梅爾特掃清障礙。”
絕！真是既生喻，何生亮？
頂用的管理者就是這樣用出來的。。
看到此，誰還敢說：“我也能培養出頂用的管理者嗎？”
2008年5月8日與故鄉長春
183-1083-5978
好的管理者是選出來的,還是用出來的?
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