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所以，我就帶著我最近從研究的角度和實踐的角度，所關心的一個跟大家做一個交流，這個交流希望能解決傳統企業在互聯網時代的一種所謂的集體焦慮。我選擇的題目就是做好現在，未來不遠。為什么我會用這個題目，其實是源于最根本的一個原因，就是在互聯網時代的時候，我們到底應該做哪些選擇和調整，我們先兩看看實際的環境到底有哪些變化。
在2015年大家會看到從經濟新常態的角度，可能會有很多的評價，我們如果從經濟學的概念去看，可能會認為在這樣的一個經濟環境當中，我們很多的競爭要素可能做了改變，但是如果我們從經營的層面去看，可能很多的問題需要換一個角度去看看，從我的角度來看，2015年我們到底變了什么東西，我們從經營的層面是要特別關注的。2015年一個最大的變化就是我們稱之為互聯網+的到來，我自己的習慣是把它稱之為互聯網的2.0，為什么我會用這個詞來看呢?我們可以看到互聯網2.0或者互聯網+這個時代的到來，最重要的改變是兩個根本的要素變了，第一個要素是行業本身的要素的改變，另外一個最重要的改變是增長邏輯變了。這兩個要素的改變決定了我們企業的創新價值的不同。
2.行業本質競爭要素變在什么地方?
第一個改變是在互聯網1.0之前，你不用太焦慮，大家談的是盈利，談的是資本的驅動，互聯網帶來了另外一個東西，讓規模聚集非常快，盈利的模式有了根本性的改變，技術本身跟資本的結合非常強大，我們所關心的規模盈利可能有了新的沖擊。這個時候無論你怎么去看這件事情，事實上行業的要素并沒有改變，每個行業所要的要素還是一樣。
2015年我們會看到一個根本性的改變，這個改變實際上是我們的行業競爭要素真的變了。就像我從13年回到這個企業來出任現在所要擔任的這個責任，當我要擔任這個責任的時候，回到這個行業，我跟我的同事去講，我們遇到的最大的挑戰不是之前30多年中國排第一的位置，也不是說我們有一個全球第三大的規模，我們遇到最大的挑戰我們并不知道未來我們的農業企業應該打成什么樣子。我當時講了一句話，講得比較殘酷，我從不關心你們有有農業的經驗，我擔心的是你們不知道未來的農業長什么樣。
你所熟悉這個行業所有競爭要素在今天來說不是最重要的要素，我們這個行業很關心的要素是成本，是規模，是飼料的總量，是原材料，今天這個行業最重要的核心是食品安全，是對消費者的承諾，是可靠性整個養殖過程的追溯，是國際資源[-2.15%]的整合，你會發現所有的要素在變。在2015年來講我把它稱之為互聯網2.0時代，我講完之后，中央政府才出現互聯網+，我沒有把這個調過來。
在互聯網2.0的時候，在行業競爭要素上最重要的是有效市場，精準用戶，流量、大數據和價值創造。當這個要素變了的時候，意味著我們對行業的認知當中你要徹底做改變，如果你對行業停留在原有的經驗和認知當中，你就沒有機會了，原因是我們并沒有發現這種改變。這個論壇我們談全球創新，創新首先是要對變化有認識，你對變化沒有認識，你的創新是沒有依據，甚至你的創新是不能解決問題的。
所以從我的角度來講，其實我們看到這種變化，我們對行業的認知要做一個根本性的調整，這是一個要素變了。
還有一個根本的要素變了，就是增長的邏輯變了，這個變化更可怕。我調了很長的時間，我們一直習慣性的增長邏輯是一個規模增長，比如說這個例子在十幾年前的時候我觸動非常大，我跟我的同事說我們要做什么樣的改變，2004年我跟行業內的領頭企業，比如說這個行業的前20家企業，我們的企業家跟總裁們就到美國參觀企業，我自己發現一個特別好玩的現象，我是教授，教授也是比較在意琢磨問題，我在美國20多天，跟20多個企業家，去跟美國17個企業做交流，這17個企業都是美國最好的企業。在20多天的交流當中，回程飛機上我問了他們一個問題，我說發現了一個事情覺得特別好玩，所有20多個企業家去到17個美國企業，基本上兩個問題是必問，第一個問人家銷售額是多少，第二個問人家有多少員工。就像今天回到公司，人家就說陳老師從六和又到新希望六和去當董事長兼CEO，說你們的公司銷售額有多少，我說700億，還有7萬人，他們覺得挺厲害，要管7萬人。可是反過來這17個企業問我們的問題，他們不問這個，他們第一個問的你有多少用戶。第二個問用戶價值，你的貢獻率是多少，這是我在04年感受特別深的一件事。
然后我就跟其中做租料美國最好的公司叫聯合飼料，我跟總裁做交流對話，這個企業活了83年，我說這個企業活了83年，你覺得最重要的因素是什么?他說有一萬用戶活了83年，所以我活了83年。今天我的企業，現在活了35年了，我來問的時候，我估計很難這么回答。這就是我想大家理解的一件事，我們習慣性的邏輯其實是一個規模增長的邏輯，我之前寫過一篇文章，也很認真寫過一個觀點，規模有一個最大的缺陷，就是規模跟顧客沒有關系，這是最大的缺陷。哪怕今天有一千億的規模，顧客買你的產品，產品對他來講是唯一的，一千億跟他沒有任何的關系。可是我們在增長的邏輯上，我們之前一直關注的是規模，所以我們實際上是一個線性增長的，今年漲多少，明年漲多少，我們認為一直可以漲，事實上在今天來講并不是這樣，所以這是一個增長邏輯的改變。
今天增長邏輯的改變其實是一個量級的增長，不再是一個規模增長的概念，量級增長跟規模增長最大的區別是什么，其實是一個非連續性的增長邏輯，也就是說你在變化當中尋找增長，柴靜的《穹頂之下》，每個人有不同的角度去詮釋，第一天的時候我看到我也是很正向去理解，第一天只是轉發。可是到第二天一起來，結果發現所有的輿論風向變了，我屬于比較簡單的人，我屬于比較簡單的人，寫了一篇文章《致敬柴靜》。當發現這種現象和變化的時候，他只做了一個動作，我們看到的結果是當天5千萬的關注度，三個億的認知，這就是叫做量級增長，量級增長和今天看到的增長方式和之前的規模增長之間最大的區別是什么，今天的增長是來源于變化，是一個非連續性的增長邏輯，必須通過對所有變化的認知，然后把這個變化變成你的機會，這種增長在今天是基本的增長。
3.變化造就不同的創新價值
為什么我說2015年是一個非常大的變化，最大的變化是來源于我們看到行業競爭本質要素的改變，以及增長邏輯的改變，而這種改變帶來一個非常有意思的東西，就是創新價值不同。很多人都問我新常態下我們到底怎么樣保持我們的增長，我們習慣性會認為新常態三個最重要的詞，一個是產能過剩，一個是經濟增長下調，一個是增長方式要改變。如果我們對價值的認識改變的話，你換一個角度去理解，你會發現你有增長的機會，產能過剩最重要的是做結構調整，飼料的產能過剩是更可怕的，全中國飼料有效利用率只有32%，剩下全是過剩。我們今天要做的事情非常簡單，當產能過剩的時候，那些落后產能，規模非常小的企業，就會被擠掉，這就是你的市場空間。我做的最重要的動作，比別人更快的速度去淘汰。我們要做最重要的東西就是發現有效的市場，因為有效的市場依然是增長。
如果增長驅動的要素變了，你就去找技術創新。你可以反過來看，我們來看創新的價值在哪個地方，其實是你真正的關注，有一個觀點大家要記住，管理學和經濟學最大的區別，就是管理學必須制造機會，經濟學是判斷趨勢。不管我們怎么樣去做，我們一定要知道價值創新，或者是創新價值，到底從哪個地方來。我為什么會認為2015年我會對我的同事講，或者對傳統的企業講你不要太焦慮，因為你的時代已經到來。我明確區別互聯網1.0和2.0，互聯網1.0是一個消費互聯網，解決的是消費端的問題，比如說新的渠道，新的溝通方式，新的交流。你會發現在這種新的渠道，新的溝通方式，新的交流的時候，我們其實傳統企業是有點被動的，因為我們不太懂這個東西。
但是反過來，在這種消費互聯網的階段，創新價值最重要的是營銷至上，流量為王和虛擬經濟。互聯網2.0時代是一個產業互聯網，不再是一個消費互聯網，你可以看到任何一個互聯網的企業，如果他僅僅是做互聯網，一定是走不下去，所以必須回歸到產業價值當中來。當他回到產業互聯網的時候，價值創新，產品至上，服務為王，共生經濟，這三個是最重要的。如果你能夠提供非常好的產品，而你本身又具有專業的服務能力的時候，我相信互聯網就會跟你組合在一起，我跟同事講你把產品做好，一定有人跟你來聯，這就是互聯網。
在2013年的時候，其實我用+這個詞，比政府還要早，我2013年5月底回到公司，在7月就提出公司最重要的轉型就是新希望互聯網+，或者是互聯網+新希望，你做這個疊加產生共生經濟的時候，我相信這個機會一定會是你的，當然2015年這個已經成為共識，這就是你會看到其實創新的價值點會不同，我們從現實當中我們會知道有一些企業做得非常好，我就拿最近各位談得最多的企業，或者是行業，我們來做一個簡單的回顧和分析，就了解到我在說什么，比如說出租車這個行業，讓我最敬佩和驚訝的行業，按照司機的從業能力和時間來講，在各個行業是偏低，假設我們沒有看到互聯網的方式，你很難直接把它連接起來，但是你會發現在今天的中國，我們會發現在這個地方是互聯網化，程度最深的。出租司機現在變得非常時代感，科技化，還有夢幻化，因為方向盤很多各樣的手機，屏幕都非常漂亮，經常在上面給你顯示各種現代化的感，我坐上去也覺得進入到了太空時代。
互聯網技術最重要解決的是生活的便利，融合線上和線下，改造傳統行業，一定是未來一個最重要的基礎。我跟羅胖子也比較熟，羅輯思維是一個脫口秀，是一個自媒體，他實際上是一個微商，他有25萬的鐵桿粉絲。他怎么去做跨界融合，你才可以打破這個市場局，你打破了這個市場局，你才有機會。
阿里巴巴是什么?很多人都羨慕他，我也很擔心我的學生，昨天我回到華南理工大學，我是他們的教授，還有是新希望六和的身份，每個學生都在想辦法創業，說得一句話說馬云說的話，說萬一實現了怎么辦?我被問傻掉了，他們說夢總是要做的，因為馬云說得比我有影響力，雖然我是他的老師。真正厲害的是建立一個生態系統，我最近跟很多人講戰略，我們之前在談戰略的時候，我們的戰略邏輯實際上是一個資源要素，比如說我們鼓勵競爭模型，價格鏈分析，我們關注供應商等，有一點今天的戰略跟以前最大的區別，是一個萬物生長，是一個共生的概念，萬物生長這個邏輯最符合今天的概念，馬云就在做這個事。阿里巴巴能夠提供一個生態系統的時候，這個東西是沒有辦法沒有生命力，所以是一個資本化，共生化的一個組合。騰訊最根本的是解決了一站式的在線生活服務，現在很難有人能夠離開在線生活，當沒有人離開它的時候，你就不得不參與到這個部分，騰訊恰恰解決的是這個問題。我們看到的移動數據和云計算，這是一個技術概念，但是一個很重要的概念是生活方式，我是一個比較保守的人，說陳老師你最想出什么方式，我覺得有墨香的書，一頁一頁翻才叫書，現在有被動的接受了，我電子版同時發布，他問為什么陳老師你變了，我說發現很多人不需要墨香，只需要便利性得到閱讀，這就是生活方式的改變。
4.產業互聯網時代的到來
我一直跟很多人講，不太在意你懂什么，最重要的是要看到變化，你不了解這個變化，事實上你就會被淘汰。我們總體上來看，2015年的變化最核心的一個詞匯，就是產業互聯網的時代到來。當產業互聯網時代到來的時候，價值創新不同，我們看到行業競爭要素不同，增長的不同，我們會有不同的東西。做經營的人一定要非常知道到底什么東西不同，就是顧客價值不變。我一直很喜歡泰康人壽，我自己講的案例和同學的交流都用這個案例，我發現他們對顧客價值的理解，給我了非常多的答案。我們做企業經營的人，說難也難，簡單也簡單，簡單就是把顧客價值作為你的核心邏輯，是消費者在變，環境在變，有一個東西就是不變得，就是你對顧客的價值。所有商業模式的成功完全取決于這個組織能不能建立一個顧客價值的核心邏輯，如果你能建立這個，你會發現一直可以勝任這個時代，所有的機會都是你的。
我們每個人都在理解小米，雷軍也在做各式各樣的投資和安排，我們年會時候也請他給我們做了一次交流，給了我們的幫助，在交流當中告訴大家這就是小米。為什么我把這個拿出來，小米真正厲害的地方，我覺得雷軍真正的厲害，是能夠把制造的能力和互聯網的屬性組合的很好。首先其實是能夠給你提供好的產品，接著下來又能夠讓好的產品具有互聯網屬性，把兩個做了組合。所以很多人問我怎么去看小米，我說恰恰他們是把產業互聯網提前先做了，基于一個手機產業鏈的價值創造，創造了一個互聯網的共生模式。這兩個能夠疊加的時候，形成生態圈的時候，這是非常厲害的商業模式。最重要的是制造屬性加上互聯網屬性，他組合的非常好。
我們再來看一下微信，在今年的春節不得不為一塊錢去瘋狂，最后發現經常還得到的是一分錢，得到一分錢也很高興，也沒覺得這是什么不高興的事情，我之前不肯手機捆綁消費卡，為了發紅包，不得不捆綁。2014年對春晚的感覺很淡化，2015年微信和春晚的組合，是天文數字，但是可以在一瞬間發生。一定請大家記住的，他們兩個會成功，會創造這種奇跡，很根本的原因他們找到了顧客的價值，把這個顧客價值做一個非常完整的交流。德魯克說企業只有一個定義，企業就是創造顧客，你會發現世界是非常好玩的，它其實是一個輪回和互動的過程，我稱之為傳統企業跟互聯網價值發現之途。
很多年前，人類很希望知道地球到底是什么樣的，哥倫布走到了他認為印度的地方，他在印度的地方說發現了一個真正認為最大的發現，就是世界是圓的，很多人之后也有一個人到了印度，也在印度告訴你說，原來發現世界是平的。我想表達的意思，技術給我們帶來的一定是變化，但是有些東西請大家一定要了解，一定是恒定不變的，價值之途的發現可以有不同的路徑，最終會回歸到價值當中。這就是2015年的變與不變。
5.淘汰你的一定是顧客，絕不是技術
這樣一個過程當中，使我們有基本的認識，我請大家一定要關注規模經濟和范圍經濟的區別，在規模經濟當中，其實是從1到N，我們叫復制的過程，但是在范圍經濟最重要的是區域內產業協同。我們看到的例子當中，是區域內的一個產業協同，比如說微信紅包跟春晚的協同。大家一定要記住變化是機會，其他都不是，你都不用在意他，有的同學問我，說我最關心什么，你的對手做了什么，我說我不關心，我的對手做什么，那是現象而已，我真正關心這個行業到底變了什么東西，只要這個變的東西我抓得住，他做什么甚至不影響。所以，轉型跟變革其實是你的選擇，因為變化本身是本質。
第三個發現，實際上就是傳統和新興并存，傳統企業的核心一定做產品和專業，新興企業的核心是做創新和效率，兩個組合，那么一點問題都沒有。所以我沒有焦慮這件事情，原因就在于我一直認為只要把產品和專業服務做好，創新和效率就會跟著你走在一起。所以有三點思考：
第一，一定要離開競爭，競爭不會幫你做任何事情，也不要去考慮壟斷，壟斷沒有可持續。排第一的是70%，排第二個是20%，排第三占10%，但是一定不是721年的概念，是共生的概念。
思考二，戰略思維和創業思維，戰略思維是以未來決定現在，三年內我判斷行業有什么變化，我這樣來做，就會保持持續性。我回公司兩年，我跟同事講三年后核心是食品安全，食品安全是我們最大的機會，現在我一直在做可追溯系統和基地建設，做的是基地加終端，三年之后的結果一定會出來。創業是講今天有什么機會我去做，所以很多企業在做企業內部創業，海爾、美的在做，我也在做，員工創業必須符合戰略思維，跟整個戰略方向不一致，我絕對不同意。
思考三，回歸到顧客價值和經營本質，淘汰你的一定是顧客，絕不是技術，絕不是你自己的管理，一定就是顧客。
6.管理者應該做的五個選擇
這樣的思考和發現，讓我做了一個很明確的選擇，這個選擇也是今年給經理人寫的第一封信，你必須要做什么樣的安排。
我認為一定要有經營的思維，就是關注顧客，關注變化，關注增長，一定要創造性的公司，最核心的就是學習和超越自己。我也給自己在今年做了一個非常大的變化和要求，就是我要跟互聯網走在一起，擁抱互聯，春暖花開。
我跟大家分享一下：
1)選擇就是，為目標去尋找資源而行動。你設定了這個目標，你要全面擁抱互聯網，你就應該去趙子原，這是一個沒辦法證明真偽的案例，可是我很喜歡它。我到現在也找不出來到底是真的還是假的，這個案例恰恰能說明今天的互聯網邏輯，我說互聯網思維就是羊毛出在豬身上，然后狗買單。
我剛公司的時候，我們公司的人說沒有這個能力，沒有這個概念，我說去+，現在把所有真正跟我相關的，在消費者當中有認知的品牌，我都疊加起來的，所以這兩年調整的速度還是非常快的，大家也對我們的認可程度非常正向。
2)市場份額的重要性遠大于市場本身。2014年兩個公司的例子來說明我們的問題，2014年蘋果出了一款，就是蘋果6，三星智能手機出了19款，蘋果占全球智能手機的89%，三星市場手機份額持續下滑，2015年三星決定調到手機只剩下30%。范圍經濟就必須是一個產業協同的聚焦，不是廣泛的去擁有這個市場，而必須去擁有屬于你的市場，這就是市場份額大于市場本身。我回到公司第一件事是做的事情他們不肯接受，我說把現在的產品砍掉30%，再過三個月再砍30%，留下30%就夠了，你的產品好像滿足了所有的市場，但是你不擁有任何一個真正被認可的顧客價值，所以市場份額本身其實是比市場重要。所以我們啟動了一個福達在線，去尋找我的顧客，把福達傳遞給養殖戶，現在我們覆蓋了6萬多家養殖場，把所有的養殖場有效市場能夠覆蓋的時候，我能夠提供可靠性，這就是有效市場，精準的用戶。
3)你真的要離開競爭，這個是根本的東西。要離開競爭的時候，你會發現淘汰你的不是技術，而是顧客一定要記住這個。你會發現2014年中國家電行業平均增長是13%，但是這家公司在中國的增長是20%，就是宜家，為大眾創造更加美好的日常生活，這是他做的事情。他會讓所有人能夠感受到生活的變化，包括便利程度，技術的組合，同樣一家傳統的家具公司依然得到了機會。我就做了一個給我的用戶提供服務的工作，我們今天看到的養殖戶最大的挑戰是資金，我們在09年拿到擔保的牌照，我們去設立農村互聯網金融，我們15萬的養殖戶的覆蓋，中國除了兩個省之外，我們全部覆蓋了，但是核心要解決規模養殖，怎么保證可靠性，資金就變得重中之重，我不需要跟我的同行做任何的競爭，我們要做的事情一定讓你離開競爭。
4)一定要有增長的思維習慣，我們做管理學教授，很多人在講去KPI，去中介化，去中間化，我說對，如果只完成KPI，不愿意冒險，確實應該去掉，今天一定要有增長型的思維習慣，就是拓展你的視野，放寬你的想象，然后努力去做。華為他們做手機，我說將來有可能淘汰三星的是華為。我為什么對這家公司做手機會這么看好，他是用增長型的思維在做，所有人做手機認為他是一個終端產品，華為很早布局芯片，布局4G、5G，布局到傳統運營商之間的關系認知，這是增長型的思維。我也要擁有增長型的思維，我最重要的一個增長要來源于國際市場，現在我們去了16個國家，我的理想能夠發展到20多個國家，然后真正的本地化。跨過企業最核心的就是全球化思維，本地化的行為。跨過企業為什么來中國能成功，就是因為中國的本地化非常成功。我去年籌備了這個項目，今年正式啟動，就是要為本地化的人才提供一個幫助，我寫了四個國家，本科畢業之后，英語很好，在當地是很有經驗的人，我讓他來中國讀一年中國的課程，半年在我的公司上班，之后回到這個國家。你要為你的成長去做選擇，這四個選擇是我要做的根本性的選擇。
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