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70:20:10法則對大多數(shù)培訓(xùn)界專業(yè)人士而言絕不陌生，即領(lǐng)導(dǎo)者70%的知識獲取來源于工作，20%來源于向他人學(xué)習(xí)，10%來源于從正式發(fā)展項(xiàng)目中學(xué)習(xí)。
根據(jù)DDI對全球2031家企業(yè)13124名領(lǐng)導(dǎo)者及1528名人力資源管理者進(jìn)行的領(lǐng)導(dǎo)力調(diào)研，70:20:10法則低估了正式培訓(xùn)的重要性與比重，實(shí)際上，最高質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目的比例應(yīng)為52:27:21。
未來領(lǐng)導(dǎo)者：尚未準(zhǔn)備就緒
湯明鑒指出，根據(jù)世界大型企業(yè)聯(lián)合會(The Conference Board)全球CEO挑戰(zhàn)調(diào)研，今天企業(yè)CEO們最大的困惑之一是精英人才的培養(yǎng)。
《2014/2015全球領(lǐng)導(dǎo)力展望》中要求領(lǐng)導(dǎo)者對自己培養(yǎng)的領(lǐng)導(dǎo)接班人成熟度做出評鑒，結(jié)果讓人大為震驚：僅有27%的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為自己已充分準(zhǔn)備，能為未來領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造最優(yōu)越的工作環(huán)境;只有9%的人表示他們的領(lǐng)導(dǎo)者已“非常成熟”，可隨時迎接挑戰(zhàn)。
企業(yè)高管處在VUCA漩渦——易變性、不確定性、復(fù)雜性、模糊性的環(huán)境中，面臨的問題錯綜復(fù)雜，很多問題可以靠投入成本解決，唯有人才無法花錢獲取或留住，只能依靠培養(yǎng)或精準(zhǔn)的外聘。
過去，企業(yè)組織層級較多，高管有足夠的時間培養(yǎng)人才。但近年來隨著市場變化，層級逐漸減少，每位領(lǐng)導(dǎo)者都要面對更具難度的挑戰(zhàn)。加上企業(yè)發(fā)展迅速，組織幾乎沒有充分的時間去培養(yǎng)人才，導(dǎo)致了有些人才還未及成熟便匆匆上任填補(bǔ)空缺的現(xiàn)象。而今在中國，很多企業(yè)的CEO將在5年內(nèi)面臨退休問題，使得“為未來準(zhǔn)備人才”的挑戰(zhàn)更為嚴(yán)峻。
哈佛商學(xué)院教授指出，如今在職場上談“忠誠度”，就快要變成一個笑話，人們不再追求職位長期穩(wěn)定。組織若對外招聘人才，只有不到50%的成功率。
湯明鑒總結(jié)了DDI在人才發(fā)展上的觀點(diǎn)：與其對外招聘，不如靠企業(yè)自己培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)接班人，人才培養(yǎng)的核心要素是傳承，而傳承應(yīng)該依靠企業(yè)文化及上級領(lǐng)導(dǎo)者的輔導(dǎo)及扶持。
湯明鑒博士表明，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展在近年來并沒有顯著的進(jìn)步，這說明未來領(lǐng)導(dǎo)者尚未準(zhǔn)備就緒。企業(yè)高管與HR部門應(yīng)明白這一觀念：想要獲取優(yōu)質(zhì)人才，就必須強(qiáng)化自身。
HR的新職能：按時按需進(jìn)行預(yù)測與調(diào)整
在調(diào)研中，很多高管表達(dá)出對HR的檢討與更高的期許。“縱覽中國經(jīng)濟(jì)20余年的變化，你會發(fā)現(xiàn)很多用戶創(chuàng)新、管理新方法的誕生。而今人才越來越重要，HR必須迎頭改變，適應(yīng)發(fā)展。”湯明鑒說。
他同時指出，在過去20年中，HR完成了從行政人員向業(yè)務(wù)合作伙伴的角色轉(zhuǎn)變，然而這還不夠，HR領(lǐng)導(dǎo)者如今的新角色應(yīng)為預(yù)測者(Anticipator)，秉承“按時按需”的理念，重點(diǎn)培養(yǎng)三方面職能。
顧名思義，作為預(yù)測者，HR領(lǐng)導(dǎo)者的第一個新職能是預(yù)期未來，即在企業(yè)轉(zhuǎn)入下一個彎道前預(yù)測出可能遇到的問題，將公司戰(zhàn)略與人才戰(zhàn)略相結(jié)合。例如，企業(yè)制定了戰(zhàn)略目標(biāo)后會列出具體實(shí)施步驟，每一步驟決定了需要怎樣的人才與領(lǐng)導(dǎo)者，HR應(yīng)做的是盤點(diǎn)現(xiàn)有人才，算出人才供求差距，然后據(jù)此培養(yǎng)內(nèi)部人才，制訂培訓(xùn)機(jī)制。
創(chuàng)新是HR的第二能力。HR領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)著重關(guān)注促進(jìn)員工創(chuàng)新與變革能力的項(xiàng)目，面對挑戰(zhàn)時應(yīng)運(yùn)用自己的能力和外部的資源，用不一樣的戰(zhàn)略去解決問題。
學(xué)習(xí)職能要求HR領(lǐng)導(dǎo)者須處于不斷學(xué)習(xí)的模式中，數(shù)據(jù)分析與信息解讀的能力是今天每一位企業(yè)HR領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的能力。在避免被淘汰的同時，掌握更多關(guān)于人才分析的知識，并有意識地利用該分析提供數(shù)據(jù)，為企業(yè)有效預(yù)測人才需求，判斷為彌補(bǔ)人才缺口應(yīng)選擇哪些措施，這樣的行為將大幅度提升HR職能在企業(yè)決策上的價值，成為老板心目中真正的一級幕僚。
“很多企業(yè)的HR很擅長做培訓(xùn)，卻沒能幫助領(lǐng)導(dǎo)者去適應(yīng)新挑戰(zhàn)，DDI正在努力協(xié)助HR做這些事，以幫助領(lǐng)導(dǎo)者順利成長到下一階段。”湯明鑒說。
摒棄70:20:10比例的誤區(qū)
湯明鑒說：“70:20:10比例源自于20年前的調(diào)研，要求領(lǐng)導(dǎo)者向后回顧學(xué)習(xí)，而如今的市場環(huán)境及企業(yè)情況已經(jīng)不同，人們應(yīng)當(dāng)向前展望領(lǐng)導(dǎo)者從發(fā)展中得到收獲。”
為證實(shí)這一觀點(diǎn)，DDI對13000名當(dāng)下領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行了測試，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，不同學(xué)習(xí)渠道上的時間比例與過去呈現(xiàn)出較大的差異，現(xiàn)在學(xué)習(xí)時間的比例已變化為55:25:20。同時，DDI遴選全球領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項(xiàng)目做得極為出色的企業(yè)單獨(dú)進(jìn)行測試，數(shù)據(jù)結(jié)果則為52:27:21，與領(lǐng)導(dǎo)者自我學(xué)習(xí)比率非常相近。
湯明鑒認(rèn)為，過度信賴以往的70:20:10比例反而容易掩蓋領(lǐng)導(dǎo)者的實(shí)際情況，該比例也并不符合高質(zhì)量發(fā)展項(xiàng)目企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的學(xué)習(xí)偏好，更嚴(yán)重的是，70:20:10比例強(qiáng)調(diào)的是將學(xué)習(xí)方式分割而不是將其結(jié)合，這會降低整體的學(xué)習(xí)效果。
對此，他將領(lǐng)導(dǎo)者的誤區(qū)分為三種：
第一，如今的企業(yè)學(xué)習(xí)需要具備重點(diǎn)的計(jì)劃與結(jié)構(gòu)，因此，人才發(fā)展的第一步便是制訂人才發(fā)展計(jì)劃，DDI在調(diào)研中很遺憾地發(fā)現(xiàn)，只有不到35%的人才擁有個人發(fā)展計(jì)劃。
第二，中國的高管目前面對的成長障礙不是缺乏資金與課程，而是無法獲得輔助與提高，DDI的評鑒結(jié)果表明，中國高階領(lǐng)導(dǎo)者普遍缺乏育人的能力。
第三，組織常常樹立了正確觀點(diǎn)，卻在落地方法上出現(xiàn)問題，導(dǎo)致人力資源部門不知道怎樣選擇培訓(xùn)課程。有意義的正式學(xué)習(xí)是組織應(yīng)當(dāng)采取的方法，不僅能讓學(xué)員在課程中養(yǎng)成正確觀念，還會在配合的練習(xí)中不斷給出反饋。
面對與70:20:10比例不匹配的實(shí)際情況，湯明鑒為領(lǐng)導(dǎo)者提出了四點(diǎn)注意事項(xiàng)：
一是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)在工作中投入更多的學(xué)習(xí)時間，同時仔細(xì)思考如何對正式學(xué)習(xí)與向他人學(xué)習(xí)的時間進(jìn)行安排;
二是不要過分糾結(jié)比例，合理結(jié)合各種學(xué)習(xí)活動，從而滿足學(xué)習(xí)者本身與業(yè)務(wù)需求，設(shè)計(jì)有效學(xué)習(xí);
第三，基礎(chǔ)領(lǐng)導(dǎo)力能帶來較大的收益，因此須在正式學(xué)習(xí)中投入時間去培養(yǎng);
第四，讓正式學(xué)習(xí)成為混合式學(xué)習(xí)中的重要組成部分，并在工作中建立學(xué)習(xí)框架，使工作經(jīng)驗(yàn)輕松轉(zhuǎn)化成可持續(xù)的行為變化。
做以人為本的領(lǐng)導(dǎo)者
在與諸多企業(yè)的接觸中，湯明鑒發(fā)現(xiàn)，很多人無法分辨管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別。他指出，管理者的主要職責(zé)是將時間用于規(guī)劃、處理行政事宜或安排工作進(jìn)度，管理設(shè)備、知識等;而領(lǐng)導(dǎo)者的管理對象是人，更準(zhǔn)確地說是人心，一名優(yōu)秀的管理者應(yīng)當(dāng)具備讓團(tuán)隊(duì)成長的能力，用激勵、點(diǎn)評、幫助及輔導(dǎo)等互動方式改善及啟發(fā)團(tuán)隊(duì)成員。
企業(yè)若過分注重管理，將導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者工作滿意度與敬業(yè)度下降，離職率上升;若能將人與人的互動與溝通視為與管理員工同等重要的環(huán)節(jié)，便能獲得穩(wěn)健的后備領(lǐng)導(dǎo)力。
據(jù)湯明鑒介紹，DDI對數(shù)千名領(lǐng)導(dǎo)者做了評估，發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者嚴(yán)重缺乏六項(xiàng)互動技能：維護(hù)自尊，增強(qiáng)自信;仔細(xì)聆聽，善意回應(yīng);尋求幫助，增強(qiáng)合作;分享觀點(diǎn)，建立信任;鼓勵承擔(dān)，樹立主人翁意識;提供支持，促進(jìn)討論。
湯明鑒認(rèn)為，企業(yè)中任何級別的領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)對自己的人際交往技能負(fù)責(zé)，并確保人才篩選系統(tǒng)能有效衡量候選人才的互動技巧，他說：“我做了30年領(lǐng)導(dǎo)者，從沒遇到過一支完美的隊(duì)伍。身為領(lǐng)導(dǎo)者，你要做的是讓成員發(fā)揮出自己的最大能力，堅(jiān)持以人為本。”
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