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　　過去一年左右，公司內有一小部分人致力于一個新點子，以優化軟件的用戶體驗。在此之前，該項目和其他項目的操作過程很類似，首先由少數人參與某件事情，如果前景不錯，我們會讓更多的人參與其中。有時，某個點子會越來越有趣，有時則會被拋棄;與此同時，我們也在同時探索多個版本。直至我們決定繼續，進而讓所有人都參與該項目。此次全體大會之前，我們剛剛走到了這一步。

　　然而問題也隨即到來。過去人少的時候，所有人都直接參與項目，非常簡單。比如四年前，我們決定開發全新版本的Basecamp時，公司只有25人。當我們決定全力以赴時，幾乎所有團隊成員已經參與其中了，而且大家也就新版本及其特點達成了共識。

　　但此次會議前，卻只有不到10個人積極參與了新項目。這意味著公司80%的人都未進入先前的討論環節。我們開始聽到一些人喃喃地抱怨。

　　相對于這件“小事”來說，我看到了這個問題可能產生的更深遠的影響。比如：企業制定了更大的愿景，但只有少數人知道。此前未向所有團隊成員說明情況顯然是創始人的錯。當員工無法了解到更廣闊的發展前景時，不僅會讓工作失去重心，而且會感到很失望。作為領導，很容易忽略這一點。而且，如果員工不知道事情發展到了哪一步，是很難產生自豪感與歸屬感的。

　　正因為意識到了問題的嚴重性，芝加哥會議一開始，我就向大家承認自己在溝通方面存在的過錯，而且承諾將會做得更好。隨后，少數幾個人花數小時向大家介紹了當前的情況并回答了大家提出的各種問題。我們還制定了新產品的發布日期，也因此讓每個人都知道了最后的期限。
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