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曾經(jīng)有一段時(shí)間，李·艾柯卡是中國(guó)人最熟悉的美國(guó)企業(yè)家。從1986年的夏天開始，李·艾柯卡的自傳開始在中國(guó)知識(shí)分子中瘋傳，我第一次見到這本書就是擔(dān)任主任醫(yī)師的父親從他的同事那里借來(lái)的。
當(dāng)后來(lái)老板們滿懷敬意的和我談杰克·韋爾奇的時(shí)候，我便會(huì)不經(jīng)意地提到艾柯卡，他們中的大多數(shù)會(huì)一臉茫然。如果你在商界混而不知道艾柯卡，這意味著你年輕、資淺、讀書少。
在美國(guó)，李·艾柯卡曾經(jīng)是位英雄般的人物。他用3年時(shí)間把一個(gè)即將宣告破產(chǎn)的公司——美國(guó)3大汽車公司之一的克萊斯勒拯救過(guò)來(lái)，并在1984年使該公司贏得了24億美元的利潤(rùn)，這比克萊斯勒汽車公司此前60年利潤(rùn)的總和還要多！很多人慫恿艾柯卡參加美國(guó)總統(tǒng)競(jìng)選。
“國(guó)會(huì)今天早些時(shí)候通過(guò)了一項(xiàng)立法，向處于掙扎中的克萊斯勒公司提供15億美元的聯(lián)邦擔(dān)保，這是有史以來(lái)最大的一項(xiàng)針對(duì)一家公司的援助計(jì)劃。這項(xiàng)法案已經(jīng)提交給卡特總統(tǒng)，他預(yù)計(jì)在圣誕節(jié)之前簽署該法案。”這是《紐約時(shí)報(bào)》1979年的一篇報(bào)道的導(dǎo)語(yǔ)。讓政府為行將破產(chǎn)的公司提供貸款擔(dān)保，是艾柯卡上任之后的第一場(chǎng)硬仗。
拯救克萊斯勒
克萊斯勒是艾柯卡的第二份工作，在此之前從22到54歲，長(zhǎng)達(dá)32年的時(shí)間里，艾柯卡一直忠貞不二的為福特效力。艾柯卡在福特的第一份工作是推銷員，此后每隔幾年上一個(gè)臺(tái)階，25歲的時(shí)候成為地區(qū)銷售經(jīng)理，38歲成為福特公司副總裁兼總經(jīng)理，46歲升為公司總裁。1978年，54歲的艾柯卡被老東家亨利·福特二世解雇。
艾柯卡被解雇的原因是“功高蓋主”，當(dāng)然這可以用來(lái)解釋所有被老大干掉的二把手。艾柯卡直接去找小福特要個(gè)說(shuō)法，作為老板的小福特給了一個(gè)莫須有的理由：“我就是不喜歡你”。同樣這也是全世界的老板干掉老二的理由。
和全世界被戀人蹬掉的人一樣，大多數(shù)被開除的人都會(huì)立志比以前干得更好，給過(guò)往的戀人或者東家看，讓他們悔青腸子。54歲艾柯卡接受了一個(gè)最能幫助他實(shí)現(xiàn)這個(gè)愿望的新挑戰(zhàn)——應(yīng)聘到瀕臨破產(chǎn)的克萊斯勒汽車公司出任總經(jīng)理。
艾柯卡接手的是一個(gè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了他預(yù)期的爛攤子。公司竟然有35位副總裁，而且各把一方，管理極為混亂，產(chǎn)品積壓嚴(yán)重。迫在眉睫的麻煩是公司現(xiàn)金已經(jīng)枯竭。為名譽(yù)而戰(zhàn)的艾柯卡到此時(shí)才明白自己上了一條毀掉自己一世英名的賊船。但既然已經(jīng)上船，他只能硬著頭皮干下去。他首先把原來(lái)定好自己36萬(wàn)美元的年薪主動(dòng)降為1美元，以換取管理層和普通員工同意減薪。“要想渡過(guò)難關(guān)，克萊斯勒人流出的血必須一樣多。如果有人光等待別人為他付出，自己卻袖手旁觀，那就會(huì)一無(wú)所有。”他強(qiáng)調(diào)：“作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，最重要的一點(diǎn)就是身先士卒，做出樣子。這樣員工的眼睛都看著你，大家都會(huì)模仿你。”
1美元薪酬的做法在美國(guó)企業(yè)界是個(gè)先例，在后來(lái)有不少企業(yè)家在接手虧損嚴(yán)重企業(yè)時(shí)都學(xué)習(xí)這種做法，甚至已經(jīng)成為慣例。例如在日本被稱為“經(jīng)營(yíng)之圣”的稻盛和夫，在金融危機(jī)后接手全日空航空，也是領(lǐng)1美元薪酬。
艾柯卡是一個(gè)深諳人性的營(yíng)銷天才，他的另外一項(xiàng)天才創(chuàng)新是發(fā)明了汽車的分期付款銷售方式。在擔(dān)任銷售經(jīng)理的時(shí)候，他想出了一個(gè)推銷汽車的絕妙辦法：誰(shuí)購(gòu)買一輛福特汽車的新車型，只要先付20%的貨款，其余部分每月付56美元，3年付清。這一招使福特汽車在銷量火箭般直線上升。福特迅速將這種分期付款方式在全國(guó)各地推廣，公司的年銷量猛增了7.5萬(wàn)輛。艾柯卡也因此名聲大震，打下了他日后在福特平步青云的基礎(chǔ)。
這項(xiàng)15億美元的援助計(jì)劃最終得到了國(guó)會(huì)兩院的批準(zhǔn)。艾柯卡成功了，拿下了上任之后的第一場(chǎng)硬仗。艾柯卡在這里開創(chuàng)了又一個(gè)先例——說(shuō)服政府為瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)提供貸款擔(dān)保。在此之前，沒有人敢想過(guò)，在高度市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的美國(guó)，會(huì)有政府為一家企業(yè)提供貸款擔(dān)保的可能性。
在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系下，國(guó)家為企業(yè)提供貸款擔(dān)保，可以看作是利益集團(tuán)違背市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)基本原則成功裹挾政府，政府插手經(jīng)濟(jì)運(yùn)行扭曲市場(chǎng)信號(hào)的典型案例。再后來(lái)的幾十年，克萊斯勒公司在艾柯卡任上的幾年輝煌之后，在經(jīng)營(yíng)上再次陷入磕磕絆絆的境地，茍延殘喘，后來(lái)又被賣來(lái)賣去，現(xiàn)在已經(jīng)落入意大利菲亞特集團(tuán)手中，只剩下幾個(gè)品牌，昔日美國(guó)老三的榮耀早已灰飛煙滅。這似乎也證明了，其實(shí)讓它自然死亡也許是最好的辦法，政府救助得不償失。
成功游說(shuō)美國(guó)政府
在許多美國(guó)人，尤其是企業(yè)家群體和共和黨政客眼里，克萊斯勒公司的請(qǐng)求違背了公平競(jìng)爭(zhēng)的原則，是對(duì)美國(guó)傳統(tǒng)和美國(guó)憲法精神的違背。但天才的營(yíng)銷大師艾柯卡成功化解了反對(duì)意見，并促使國(guó)會(huì)批準(zhǔn)了看起來(lái)根本不可能通過(guò)的救助法案。
艾柯卡的第一招是訴苦。他對(duì)媒體說(shuō)“我這一輩子一直都是自由企業(yè)的擁護(hù)者，我是極不情愿來(lái)到這里的。但我們目前的處境進(jìn)退維谷，除非我們能取得聯(lián)邦政府的某種保證貸款，否則我根本沒辦法去拯救克萊斯勒。”
艾柯卡的第二招是制造“日本汽車大舉進(jìn)攻，美國(guó)汽車公司全線陷落”的輿論攻勢(shì)。他反復(fù)強(qiáng)調(diào)豐田等日本汽車對(duì)美國(guó)汽車咄咄逼人，導(dǎo)致三大汽車公司損失慘重。威脅到如果政府聽任克萊斯勒破產(chǎn)，那么無(wú)疑會(huì)幫助日本汽車擴(kuò)大市場(chǎng)，削弱美國(guó)汽車業(yè)的集團(tuán)力量。美國(guó)政府如果不保護(hù)本國(guó)工業(yè)，將讓曾經(jīng)代表著美國(guó)企業(yè)光榮與夢(mèng)想的汽車行業(yè)陷入深淵，并最終削弱美國(guó)的國(guó)力。喚醒民族情緒是最好用的一招。
艾柯卡的第三招是用數(shù)據(jù)嚇唬國(guó)會(huì)和老百姓。他組織人馬統(tǒng)計(jì)出如果公司破產(chǎn)，美國(guó)政府將在失業(yè)救濟(jì)、社會(huì)福利等增巨額開支。艾柯卡給出的數(shù)字是160億美元。160億元的真金白銀支出和15億美元的貸款擔(dān)保，哪個(gè)劃算你們自己考慮。
在布局好強(qiáng)大的輿論攻勢(shì)之后，富有經(jīng)驗(yàn)的艾柯卡開始直接面對(duì)手握生殺大權(quán)的國(guó)會(huì)議員們。艾柯卡手中的牌是由公司員工、股東、供應(yīng)商、經(jīng)銷商組成的利益集團(tuán)，這個(gè)集團(tuán)擁有60萬(wàn)人，其中最有活動(dòng)能量的是遍布全國(guó)各地的經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)。按照艾柯卡的號(hào)召，經(jīng)銷商們分別去游說(shuō)各自選區(qū)的國(guó)會(huì)議員。在總結(jié)這場(chǎng)硬仗的時(shí)候，艾柯卡給予了經(jīng)銷商們高度的評(píng)價(jià)：“他們(克萊斯勒經(jīng)銷商)在華盛頓做了大量讓人意想不到的游說(shuō)工作……他們才是挽救克萊斯勒的最大功臣。”
按照經(jīng)濟(jì)學(xué)書呆子們的看法，艾柯卡完全是胡說(shuō)八道。克萊斯勒公司即使破產(chǎn)，也不意味著工人都會(huì)失業(yè)，他們完全可以去日本人的廠子里工作。而日本人在美國(guó)土地上生產(chǎn)更物美價(jià)廉的汽車受益的不正是美國(guó)消費(fèi)者嗎？讓管理、技術(shù)落后的企業(yè)破產(chǎn)，不正是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的精髓嗎？
但現(xiàn)實(shí)是，在重大事情上，世界完全不是按照古典經(jīng)濟(jì)學(xué)原理運(yùn)行的。在美國(guó)內(nèi)外交困、焦頭爛額的20世紀(jì)70年代末，信心比黃金還重要。長(zhǎng)遠(yuǎn)經(jīng)濟(jì)利益在被烘托出的現(xiàn)實(shí)國(guó)家利益面前往往不堪一擊。當(dāng)拯救克萊斯勒公司等于拯救美國(guó)工業(yè)、等于保衛(wèi)美國(guó)安全、等于維護(hù)美國(guó)的榮耀這樣的等式被建立起來(lái)之后，貸款擔(dān)保法案在國(guó)會(huì)順利通過(guò)當(dāng)然也就沒有什么奇怪的了。
1979年12月，美國(guó)國(guó)會(huì)通過(guò)了《克萊斯勒公司貸款擔(dān)保法令》，向該公司提供15億美元的貸款擔(dān)保。該法令在次年1月份由吉米•卡特總統(tǒng)簽署后正式生效。這是美國(guó)歷史上第一次由聯(lián)邦政府向私人企業(yè)提供貸款擔(dān)保，政府救助企業(yè)也因此開了先河。
令大多數(shù)人驚訝的是，只用了3年多的時(shí)間，克萊斯勒便扭虧為盈走出低谷。李·艾柯卡也因?yàn)樵诿绹?guó)經(jīng)濟(jì)艱難轉(zhuǎn)型的過(guò)程中的突出表現(xiàn)，成為那個(gè)時(shí)代的美國(guó)英雄。“這次轉(zhuǎn)折的力度之大怎么強(qiáng)調(diào)都不為過(guò)。早在1980年，克萊斯勒公司虧損17億美元，有時(shí)甚至離破產(chǎn)只有一步之遙。現(xiàn)在它手頭擁有15億美元的現(xiàn)金，而且預(yù)期今年盈利大約9億美元。”這是1983年7月15日《紐約時(shí)報(bào)》題為“克萊斯勒的急劇轉(zhuǎn)折”的報(bào)道。
“把這樣一個(gè)病入膏肓的公司如此迅速扭轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)的靈丹妙藥是什么呢？沒有簡(jiǎn)單的答案，相反，變化產(chǎn)生于諸多因素的結(jié)合——管理層大幅消減人員和支出的決心；工人、貸款者以及供應(yīng)商在政府的壓力下同意讓步；更為引人注目的是，設(shè)計(jì)出更出色的產(chǎn)品以及克萊斯勒公司董事長(zhǎng)李·艾柯卡富有靈感的營(yíng)銷術(shù)。”《紐約時(shí)報(bào)》對(duì)克萊斯勒扭虧為盈的總結(jié)雖然全面但卻浮皮潦草。直到兩年以后，李·艾柯卡出版了那本在全世界狂銷700萬(wàn)冊(cè)的自傳后，人們才深入的了解到，在三年的時(shí)間里，艾克卡究竟使用了什么魔法，從而誕生了這樣的奇跡。
年薪降為1美元
國(guó)會(huì)通過(guò)克萊斯勒救助法案之后，艾柯卡的第一板斧就砍向了自己，將合同中上千萬(wàn)美元的年薪降為1美元。這一舉措，堵住了所有將被減薪的管理層的嘴。更重要的是，艾柯卡向所有員工表達(dá)了和他們站在一起為榮譽(yù)而戰(zhàn)的決心。艾柯卡頻繁的出現(xiàn)在車間里，與工人直接對(duì)話，并召開職工大會(huì)，感謝工人在艱苦日子里與公司共患難的合作，做出鄭重承諾，一旦情況好轉(zhuǎn)將迅速提高員工的薪酬。在自傳中艾柯卡說(shuō)：“我發(fā)現(xiàn)動(dòng)員員工的最佳方法是讓你們了解整個(gè)精心策劃的行動(dòng)，使我們大家都成為其中的一部分”。
“艾柯卡先生被認(rèn)為是克萊斯勒公司得以生存的關(guān)鍵人物。除了他的電視廣告在公司難以為繼的時(shí)候，幫助說(shuō)服顧客購(gòu)買公司的汽車之外，他那直率而往往流于粗鄙的推銷論調(diào)，說(shuō)服工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)人向普通工人兜售不受歡迎的工資讓步，說(shuō)服銀行家忍受貸款損失，并說(shuō)服立法者投票贊成同樣不受歡迎的貸款擔(dān)保。”艾柯卡是推銷員出身，所以人們更愿意把他的成功歸結(jié)到他的三寸不爛之舌上面。
而事實(shí)上，這一次，營(yíng)銷在克萊斯勒翻身的事情上只貢獻(xiàn)了很小的一部分。帶領(lǐng)企業(yè)走出泥沼的只能是一個(gè)冷面、鐵血而又熟悉產(chǎn)品的總裁，而不可能是一位笑容滿面，八面玲瓏的營(yíng)銷大師。
撤掉碌碌無(wú)為的管理團(tuán)隊(duì)
他的第二板斧砍向了碌碌無(wú)為的管理團(tuán)隊(duì)。他用各種理由撤掉了35個(gè)副總經(jīng)理中的33個(gè)，部門高層的28名總經(jīng)理撤掉了24位。管理一個(gè)危如累卵的企業(yè)，沒有時(shí)間和空間讓領(lǐng)導(dǎo)者體現(xiàn)五湖四海的胸懷，而只能采用快刀斬亂麻的“任人唯親”。他要求所用的人必須接受他的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)，對(duì)他的指令不打折扣的執(zhí)行。當(dāng)然，在這個(gè)嚴(yán)苛的條件下，勝任的只能是原來(lái)那些知根知底的老部下。福特副總裁、總工程師等多名高級(jí)人才被他先后挖了過(guò)來(lái)，成為信得過(guò)的班底。在我這幾年和一些企業(yè)老板和經(jīng)理人的接觸中，我發(fā)現(xiàn)民營(yíng)企業(yè)在引入職業(yè)經(jīng)理人的事情上經(jīng)常會(huì)犯錯(cuò)誤。對(duì)于老板，幻想著只要引進(jìn)一個(gè)能人分擔(dān)自己的壓力，好讓自己有時(shí)間接受采訪，到電視臺(tái)做導(dǎo)師布道或者讀書、旅游。他們同時(shí)也幻想著，憑借自己多年來(lái)在創(chuàng)業(yè)伙伴和管理層中的威信，可以心甘情愿地接受空降經(jīng)理人。對(duì)于職業(yè)經(jīng)理人，他們或者不好意思從老東家處挖人，或者幻想著憑借著自己的十八般武藝和寬廣胸懷，只身空降就可以運(yùn)籌帷幄。而最后的結(jié)果都是以職業(yè)經(jīng)理人被趕走或架空來(lái)收?qǐng)觯瑤缀鯚o(wú)一例外。所以，提醒老板們或者職業(yè)經(jīng)理人，當(dāng)聘用一個(gè)新的領(lǐng)導(dǎo)人的時(shí)候，新領(lǐng)導(dǎo)與舊團(tuán)隊(duì)是一對(duì)天敵，不可能避免殘酷的廝殺。所以對(duì)老板，如果請(qǐng)一個(gè)空降兵當(dāng)總裁，一定意味著放棄以前全部的班底。而作為一個(gè)空降兵總裁，除非老板同意讓你帶一個(gè)團(tuán)隊(duì)去接管，否則必定死無(wú)葬身之地。
李·艾柯卡在克萊斯勒第一個(gè)提拔的就是原來(lái)的老手下斯波利奇，他將斯波利奇提拔為負(fù)責(zé)生產(chǎn)計(jì)劃的副總經(jīng)理。因?yàn)樗溃共ɡ媸稚嫌幸慌_(tái)新型車的構(gòu)想和思路。
誤斷大局再栽跟頭
克萊斯勒雖然患病已久，但導(dǎo)致其最后栽跟頭的是對(duì)大局的判斷。美國(guó)在70年代發(fā)生歷史上未曾碰到過(guò)的“滯漲”。石油危機(jī)爆發(fā)是導(dǎo)致石油價(jià)格暴漲的重要原因。政府為了解決阿拉伯石油禁運(yùn)問(wèn)題，對(duì)汽車的耗油量提出越來(lái)越高的要求，鼓勵(lì)生產(chǎn)廠商生產(chǎn)節(jié)油型汽車。通用和福特公司由于對(duì)時(shí)事的進(jìn)展有清晰的判斷，順勢(shì)而為推出了節(jié)油的小型汽車，而當(dāng)時(shí)的克萊斯勒公司卻對(duì)市場(chǎng)發(fā)生的變化不夠敏感，在競(jìng)爭(zhēng)中敗下陣來(lái)。
歷史往往會(huì)驚人的相似，幾乎所有大公司的潰敗都是從公司高層缺乏對(duì)未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)的判斷和為正確的判斷而改變而開始的，這已經(jīng)成為大企業(yè)的魔咒。在近30年后，昔日的行業(yè)老大通用因?yàn)閹缀跻荒Ｒ粯拥脑虻涞狡飘a(chǎn)的邊緣。
當(dāng)然，銷售出身的李·艾柯卡熟知客戶需求，在當(dāng)銷售經(jīng)理的時(shí)候成為美國(guó)分期付款銷售汽車第一人之后，在公司CEO任上，艾柯卡又推出前所未有的汽車售后保修政策。雖然在當(dāng)今的汽車銷售中這已經(jīng)成為慣例，但在當(dāng)時(shí)的底特律，這么做的廠商，克萊斯勒是第一家。
艾柯卡之所以獲得如此崇高的榮譽(yù)，成為那個(gè)時(shí)代的企業(yè)英雄，不僅在于他成功的將一個(gè)瀕于破產(chǎn)的企業(yè)重振雄風(fēng)，還在于他在現(xiàn)代企業(yè)的運(yùn)營(yíng)和管理上有過(guò)不少原創(chuàng)性的創(chuàng)舉。除了前面提到過(guò)的分期付款、售后保修等銷售策略，還有一些效果顯著的管理手段。例如，為了提高產(chǎn)品質(zhì)量，艾柯卡與聯(lián)合汽車工人工會(huì)協(xié)作，創(chuàng)造了一種共同管理質(zhì)量的新方法。他們組建了一個(gè)由21名經(jīng)驗(yàn)豐富、有學(xué)識(shí)的退休人員參加的質(zhì)量檢查小組，負(fù)責(zé)監(jiān)督各部件供應(yīng)廠家的生產(chǎn)質(zhì)量。
供應(yīng)廠商不僅要接受監(jiān)督，還要為質(zhì)量監(jiān)督人員支付薪金。這種方法的奧秘在于，供應(yīng)商們相當(dāng)于自己花錢雇傭警察來(lái)管理和監(jiān)督自己。在這種機(jī)制下，只有堅(jiān)持原則、一視同仁的質(zhì)量監(jiān)督小組成員才會(huì)被雇主留下，并通過(guò)他們的監(jiān)督保證供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量，并最終保障供應(yīng)商的穩(wěn)定收入。這一發(fā)明得到的回報(bào)是：克萊斯勒公司生產(chǎn)的汽車行駛2萬(wàn)英里的維修費(fèi)用，由1979年的358美元下降到1982年的157美元。
到1984年，克萊斯勒公司招回了不少已被解雇的工人，搶占了福特公司的不少市場(chǎng)，兌現(xiàn)了曾許的誓言。這一年一季度末，公司的汽車產(chǎn)量比去年同期增長(zhǎng)了53.6%，銷售額高達(dá)49億美元，超過(guò)了歷史上的最高水平，贏利7.05億美元。克萊斯勒汽車公司重新回到了三大汽車公司之一的地位。
斗轉(zhuǎn)星移，如今的克萊斯勒在艾柯卡之后又幾經(jīng)沉浮，被美國(guó)“去制造業(yè)”的浪潮中丟來(lái)甩去，現(xiàn)在蝸居于意大利菲亞特集團(tuán)的羽翼下，令人唏噓不已。
現(xiàn)代大企業(yè)的發(fā)展無(wú)不處在外部環(huán)境高速變化的環(huán)境中，生生死死已經(jīng)是見怪不怪的常態(tài)。但盡管如此，那些或能高瞻遠(yuǎn)矚讓企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青，或能力挽狂瀾讓企業(yè)起死回生的企業(yè)家們的故事，仍然是人類故事的重要組成部分。企業(yè)會(huì)死，企業(yè)家精神不死。
