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做培訓的朋友經常會調侃，從“知道”到“做到”是世間最遠的距離。因為事實表明：通過培訓知道之后學員卻沒有行動。這是為什么呢？
障礙在意愿而非技巧
問號讓我想起一個故事：有一次我們幫一家客戶做輔導技巧的培訓，目標對象都是各業務部門的負責人，培訓的初衷是通過提升總監級別管理者的輔導技巧，以幫助下屬成長，同時，在整個公司導入教練文化。在課前訪談時，我們卻聽到了下述質疑:
我們都這么忙，哪有時間輔導下屬？不直接指示而是通過輔導讓下屬去制定計劃嘗試，犯錯了誰承擔責任？影響了進度怎么辦？通過輔導下屬什么都會了，那我們自己干什么？不給明確的指示，下屬以為我什么都不懂，影響我的權威性怎么辦？
你看，大多數學員其實都知道，輔導技巧可能帶來的好處，也有很多人之前做過員工輔導（在其他公司）。因此，如果培訓后學員不去應用所學內容，最大的障礙在意愿而非技巧本身。造成沒有意愿應用所學技巧的原因，經過分析后總結可整理為如下幾類：
1、沒有必要。現在好好的，為什么要改變？現在日常工作都忙不過來，還要做什么“不必要”的輔導，這樣做的價值是什么？對我個人有什么價值看不出來。
2、沒有緊迫性。公司也許覺得后備人才培養很緊迫，輔導技巧很急需；但公司各部門負責人不一定都這么認為。近期各部門一定有很多緊急的事情要處理，所以培訓以及后備人才培養永遠都是重要而不緊急的事情。
3、弊大于利。從短期看，輔導下屬確實放慢了工作節奏，甚至出錯概率提升，還要容忍下屬犯錯。很多技巧剛開始運用都有一定的風險，改變不一定會比現在更好。另外很多人認為培養自己的替補是很危險的事情，很多技能不希望下屬掌握，更不會去主動輔導。
4、自我設限。每 個人都會對自己有個定位：我是什么樣的人，什么事情應該是怎么做的，我/別人對于這個行為會有怎么樣的反應等，我把這些定義為自我設限。因此，當新行為和 自我設限有沖突時，自我的理性會告訴你自己，這不是我要做的事情，不應該這么做，別人會怎么看待自己等等，告訴你不要去做這個事情。這也是為什么很多“新 人”更適合做培訓，因為他們的自我設限最小。
背后用管理技巧
沒有重要性？沒有緊迫性？有太多困難和麻煩？這些其實都可以通過管理方法來解決。
我們在前述故事里的做法是：課前請公司的CEO來講話，強調輔導技巧培訓的重要性，同時HR負責人告知所有人，本次培訓后公司要評選最佳教練，CEO會檢查每個人的課后作業并親自給最佳教練頒獎。
結果呢？培訓當天每個人都認真聽講，積極分享，熱烈討論，士氣高昂。印象最深刻的是頒獎那天，有一個廣州片區負責人，一大早就飛到上海做最后的匯報準備，并 還在不斷和老師溝通作業的細節，中午邊吃快餐邊抽空處理其他雜事，下午匯報結束后立刻趕赴機場回廣州。我當時的第一感覺是，這位總監就為了下午半天的匯報 趕一次來回。出差很辛苦，我就詢問她對本次培訓課程和應用情況的評價，得到了如下反饋:
所有高管的培訓都該這樣，老板都不知道，誰會重視。
應用的事情不用擔心，不僅是我，我下面的經理主管都在用！他們實踐完后我也會檢查、頒獎，和今天一模一樣。他們再忙會比我忙，還比CEO忙？
這次培訓太棒了，如果兩年前就做的話，中午我就不用趕時間需要吃外賣！一定要請老師喝咖啡去！
這次沒有獲獎太可惜了，沒想到有人比我還賣力，應該再多花點工夫；回頭多收集你有意愿、有承諾、決定開始行動時，實際上你已經成功了一半！而只要你的意愿足 夠強烈，堅持住你的行動，就一定會達成目標。開始了行動但最終沒有持續行動或結果，可能是下列原因，并且，都和直接主管的領導力相關：
原因一：沒有制定合適的目標。你的行動目標必須要能和自己當前的工作目標緊密相關，并和直接主管做好溝通，以得到理解和支持。
原因二：缺乏及時的反饋。在應用過程中肯定會有各種困難和問題，如果沒有主管及時的反饋有時候甚至是強有力的支持，很多行動也會戛然而止，退回到原來的狀態；
原因三：缺乏持續的激勵。在自我突破和自我挑戰的過程中，必須要有人在旁邊給予足夠的關注和持續的激勵，否則內在的動力和熱情消退后，遇到挫折和困難很容易就放棄。
總結：
學員沒有意愿是“知道但不做到”的主要原因，意愿的背后，則大部分是管理問題。通過管理/教練能激發員工的意愿，而如果直接主管有良好的領導能力來幫助學員，知行合一也沒那么難。
183-1083-5978
